一、高绩效教练 读书笔记

概览：约翰.惠特默爵士认为，企业是善行的潜在力量和人类进化的驱动力。他看到了三重底线——人，社会和地球都获益的组织成长的机会。

第5版更多反映了教练方式在全球企业界中的进展。

第一部分教练不仅仅是一门技术

第1章什么是教练：高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。

绩效=潜能—干扰

第2章创造高绩效的文化：教练文化为企业的高绩效创造了条件。在第5版的书中介绍了“绩效曲线”，是关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境。组织文化的最大影响因素是他的领导者群体，领导者是高绩效的守门人。

教练心态创造高绩效，并且从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感。

第二部分教练的原则

第3章教练是情商的实践

在预测领导者的接触表现方面，情商的重要性是智商的两倍——Daniel Goleman

情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧，因此，它牢牢第定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效。

觉察：之所以一对一的教练辅导或教导一组领导者采用蜕变式教练式培养情商并随之创建高绩效的最有效的方式，是因为始于教练方式的关键支柱之一——觉察。人类是自然的学习系统，一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。自我觉察/觉察他人/组织觉察

指导原则：面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。/领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。/帮助他人培养自我觉察、自我责任、由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。/组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。

第4章作为教练的领导者

领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁

传统的管理方式：命令，说服，讨论，放权

 教练方式：上司掌握时机情况，执行者选择承担责任

何时选择教练的方式？时间？品质？学习效果？做出承诺？敬业度？用苏和莫的对话实例展现了教练的方式。

教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。

第5章教练风格：伙伴关系与相互合作

伙伴关系：伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程。

教练气质：是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。

自我激励/相信人的潜能/创造一种信任的文化/哪些内部或者外部的因素阻碍了潜能的释放？

教练心态（而非假装乐观，因为真正的信念会通过微妙的方式传递）:运用教练心态帮助人们增强自信/选择认为他人有能力，足智多谋，充满潜能的思维

意图：有意识的工作协议

许可：有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力并防止误解的产生。

好奇但不是批评：当情况变得艰难时，容易回到相互批评或指责，此时需要保持好奇，并描述事实和客观需要。

第6章觉察与责任感——激发学习

培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发

长胜心态/觉察（我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给与我力量。）觉察是自我生成的高品质的输入/责任感（当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责是，我们对它们的承诺会得到提升。）案例：指责和选择

作为专家的教练：要警惕知识的陷阱，作为教练时要忘掉专家的身份

第三部分教练的实践

第7章强有力的问题

提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。

问题的功能：通常是为了引出信息的，可能这个信息并不为教练所用，但是教练对象掌握了必要的信息。

专注细节：问题是漏斗式的问题，从宽泛到具体。

感兴趣的领域：强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程。

盲点（很难被觉察到，但是恰恰也许是可以进一步取得进展的领域）/关键变量（那些注意力关注在所期盼的结果）

避免引导性问题和批评

第8章积极倾听

对回答保持关注：需要时刻关注表达的内容和传递的感受，如果关注不发生，信任就会消失。

你的注意力在哪里：需要全神贯注，加以练习

措辞和语气：措辞是积极还是消极的？语气是兴奋还是低沉？这些都是我们要倾听的

身体语言：观察身体语言

回顾：和教练对象保持经常性的回顾

自我觉察：教练需要觉察自我，因为教练对象的回答也会影响自己的情绪和判断，这种情绪可能会妨碍客观性和超脱性。

移情：指将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上。移情可能会让被教练者将权力让渡给其他人，但这和教练的目标相违背，因为教练是让教练对象产生责任感。

反向移情：移情的更加复杂的现象，教练需要意识到自己反向移情的可能性。要通过又意识第努力赋能教练对象来弥补有所有移情表现的影响。

第9章 GROW模型目标、现状、选择和意愿

目标优先：为何不在现状分析之后再确定目标呢？因为那样往往会比较负面，变成对问题的反应。

GROW模型本身不是教练，GROW必须建立在“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底。

GROW模型的关键点：要花费足够的时间来探索目标，直到教练对象能够设定一个技能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标。

第10章目标设定

教练总是从确定一个目标开始。

终极目标和绩效目标：绩效目标可以理解为为实现终极目标的里程碑。在终极目标之后还可以设立梦想目标，在绩效目标之前设立过程目标，为了更好地细化目标并达成目标。这些目标的达成都可以鼓舞教练对象。

目标的自主权，可以通过教练增强主人翁责任感。永远不要低估自主选择责任感对自我激励的价值。

好目标的几个品质：SMART, PURE原则（positively stated, understand, relevant, ethhical),CLEAR原则(chalennging, egal, environmentaly sound, appropriate, recorded)

展现确定目标的对话实例

第11章：现状是什么

了解现状需要：保持客观，教练从现状中抽离出来，鼓励教练对象使用描述性词汇描述现状而不评判，教练帮助教练对象更深入的觉察，教练跟随教练对象的兴趣或者是思路，保持同级之间沟通，运用感官，关注触觉、听觉和视觉。评估态度和人类倾向（对教练自身的要求，将自我觉察运用到当下的想法、态度和倾向性）

理清了现状有时就可以找到答案，而无需进行第三第四阶段的探索。

第12章：你有什么选择

需要尽可能多地罗列选项方案。当心负面假设；拓展创造力；给选项排序（考量收益和成本，教练必要时给一些输入，罗列选项）

第13章：你将会做什么？

“将会”是强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。

设定责任担当--跟进与反馈--创造学习收获

第14章：教练激发人的意义和目的

教练激发了人们探索自己并且成为自己的潜能。重要的是成为你自己。

第四部分教练的特定应用

以下部分没有做进一步笔记，从目前的学习情况来看，以下内容可以慢慢阅读展开。

第15章正式的一对一教练

第16章团队绩效教练

第17章精益绩效教练

第18章安全绩效教练

第五部分释放教练的潜能

第19章衡量教练的收益和投资回报

第20章如何影响文化变革

第21章领导的品质

第22章精通之道

第23章高阶教练

二、《高绩效教练》- 第6章+第7章:提问的顺序,目标设定

目标、现实、选择和意愿。

问题是教练沟通中的主要形式，那么要问哪些问题，以及以什么样的顺序来提问。

建议提问的顺序遵照以下四步骤：

1.目标设定（goal），本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。

2.现状分析（reality），探索当前的情况。

3.方案选择（options），可供选择的策略和行动方案。

4.该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will）。

我们要面对目标及目标相关的问题，这里将他们区分为最终目标和绩效目标。

最终目标：如成为市场的领跑者，被任命为市场总监，赢得金牌。

绩效目标：如95%的产品一次通过质量检查标准，我们下个月要卖出100套工具。”

一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来鼓舞，但绩效目标定义了具体内容。

绩效目标不仅仅要遵守SMART原则：

1.具体（specific）

2.可衡量（measurable）

3.一致同意（agreed）

4.可实现（realistic）

5.阶段性（time phased）

还要遵守PURE原则：

1.正向的陈述（positively stated）

2.能被理解（understood）

3.相关的（relevant）

4.道德（ethical）

以及遵守CLEAR原则：

1.挑战性的（challenging）

2.合法的（legal）

3.环保的（environmentally sound）

4.适宜的（appropriate）

5.可被记录的（recorded）

三、4《高绩效教练》之读书笔记

第一部分  教练不仅仅是门技术

教练是通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导的。

 哈佛大学教育学家和网球专家蒂莫西·高威或许是第一个展示简单而全面的教练方式的人。他在《网球的内心博弈》中说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩

内心博弈方程式：绩效=潜能-干扰

内心博弈和教练聚焦于通过开发潜能和减少干扰来提升绩效。内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。毕竟，你是如何学会走路的，你妈妈教过你吗？我们都有内在的，自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。

优秀的教练从受训者的经验和感知出发，而不是从他自己的角度出发。

第二部分 思维模式和马斯洛的需求层次

马斯洛的人类需求金字塔模型。人类在满足基本的食物和水的需求后，最关心的需求变成了“尊重需求”。   “尊重需求”说准确些，应该是“自信需求”。

自信的建立不是来自威望与特权。威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。

当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。给予升迁却不给真正的权利，也不给发挥潜能的机会，反而适得其反。下达命令的方式会剥夺选择权，赋予负能量，使人潜能受限，失去动力，而教练正式反其道而行。

千禧一代，基本没有食物和水的缺乏感，他们希望工作有价值，有意义，有目的。传统为股东挣钱的绩效标准，对他们失去了意义。

领导行为模式的优先级别排序是：1时间压力，2恐惧，3工作或者产品的质量，4才是员工发展。

年轻员工的思维模式是：1公司帮助其建立自信的东西（有什么培训和发展机会），2不想要一个终身的工作。如果自信需求得不到满足，他们就会离开。

大部分企业的领导者都没有到达马斯洛需求中的自我实现阶段。没有到达这个需求层次的领导者都有自私的心理，无论他拥有什么别的技能。这种领导者自然而然，出于控制下属的目的，不会自发培养下属，特别是在下属成长威胁到自己地位的时候。这是企业管理的悖论。

传统企业管理主要采用命令和控制，从而不断催生依赖的文化。而互联网社会信息的平等化，推动现代社会的主流需求向自信和独立发展。

自我实现需求的领导，通过成人达己的教练方式，培养下属自信。下属在逐步建立自信的过程中，自发为企业做事情。这样会大大提高企业效率。

第三部分 作为教练的领导者

领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。

教练方式，下属能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导不在的时候，员工的行为不会发生改变。

教练风格的主要特征是

伙伴关系和相互合作，而不是指挥和控制。

教练心态的基础

1.相信自我激励

2.相信人的潜能

3.好奇，但不是批评

第四部分教练的着眼点

培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。

1.常胜心态

2.觉察

3.责任感

第五部分教练的方法包括强有力的问题和积极倾听，以及GROW模型。

1告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；提出开放式的问题，人们自然会思考。

2.积极倾听。

3.企业高绩效管理的GROW模型，即目标（Goal）、现状（ Reality）、选择（ Option）、意愿（Will）,从GROW的四个维度进行提问，就能够有效地引导对方思索，指导找到答案。

4，GROW反馈框架

有效的反馈，可以核对教练对象的学习收获，也可以建立教练对象的自信。

5，最终，形成GROW循环